在国内劳动力市场混乱，劳动力资源供给充分的年代，传统制造企业的主要成本构成是厂房、设备、原料等，人力成本在总成本中的占比最高也达不到10%，很多企业都处于3%、5%的水平。因此当时企业关注的重点往往是在用技术提升产能、减少相关成本，“节能降耗”、“技术创新”是最常出现的热词。而现今劳动力市场越来越成熟，工资水平透明化，社会保障规范化，企业为获取人力资源所付出的人力成本逐年上涨。盘点近两年公司项目的核心需求，“提高人均劳效”成为最热的焦点。
经济新常态慢慢的变成了必然趋势，外资撤退潮也愈演愈烈，传统制造业面临着用工成本的上升、技术储备的缺失、采购价格的上涨等等问题，若无法从管理中要效益，不能快速的提高人均劳效的话，很难在激烈的市场之间的竞争中保持稳定的发展。
那么，传统制造企业怎么来实现人均劳效的提升呢？直接减少人员当然是一个最直接的途径，但是减少人员对劳动力需求大的制造企业来说显然不是轻而易举就可以在一定程度上完成的，而且如何确保在减员的同时产量不减、销量不减、成本不增也是一个难度很大的课题。因此，传统制造企业一定寻找多元化的“减员增效”之路。
生产单元的划分、工序的设置与取缔、工序之间的串联与并联、不同工序人员的配置等等，这些虽然是在生产线设计阶段就已经成型的，但是绝不是必须一成不变的。尤其是半机械化操作的生产组织来说，不断的优化生产操作的过程是提高生产效率的必经途径。
上海某汽配企业在喷漆线上有两道工序：打磨、抛光，原来这两道工序的安排是这样的：共四条操作线人。产品被推到线上后，打磨工先打磨，完成打磨后抛光工抛光，全部完成后检验员检验，合格后下线入库。在操作时产品不动人走动，经常会远离备料台，操作的流程中喷枪、砂纸等出现一些明显的异常问题时，人需要在备料台和操作的产品之间往返，造成工时的浪费。而且检验不合格时，需要判断是打磨的问题还是抛光的问题，来决定由谁返工。不过由于同时上线件以上，打磨工和抛光工都是连续作业，生产效率还是比较高的，因此此种作业方式一直延续使用了4年左右。但是随着主机市场行情报价的下降，企业的成本压力慢慢的变大，因此必须在尽可能少增加成本的前提下， 压缩人力、提高生产效率。
经过工业工程部门与生产车间的共同协商，调整后的打磨抛光工序进行了合并，将原来的四条操作线并成了三条，并调整成了流水线，产品动人不动，备料台与操作台合二为一，打磨工与抛光工合二为一，打磨抛光连续进行。调整后的人员配置精简为每班6人，3班共18人，但是由于避免了工时的浪费，每班产量并没有减少。
类似的生产流程的改造对公司来说是非常必要的，固定操作台改造成流水线并不是特别需要太多的投入，而且是一次性投资，而人员的精简带来的是持续的人力成本的降低。
传统制造企业大多都有着比较长的发展历史。在这一些企业中，职能、后勤类的常规工作慢慢的变多，分工越来越细，因此导致职能、后勤岗位的工作人员也慢慢变得多，而且还总是感觉事干不完、人不够用。
如果逐一分析职能、后勤岗位的每一项工作任务，可能会发现都是必不可少的，那是因为这一些工作任务的形成是在企业未来的发展历程中顺应当时的管理需要而产生的，而这种管理模式的延续也使工作任务成为常态。因此对职能、后勤岗位工作职责任务的精简要从管理模式的改变入手。管理模式的改变可以精简职责任务，职责任务的精简能带来人员的优化，并减少人员冗余造成的扯皮推诿等人际成本，进而达到减员增效的目的。
江苏某化工企业在成立之初，员工都是从当地招聘的本地农村就业人员。当时员工素质普遍偏低，偷原料、睡岗、不做生产记录等现象比比皆是，车间管理人员有些也是从基层提拔起来的当地人，根本就不想管，外聘的管理者想管也管不过来。为此公司特地成立了督查部，分成2班，每班8人，在厂区内巡查，并针对很严重的现象开展专项检查与整改。督查部的工作成效显著，老员工逐渐适应了厂里的规章制度，不良现象变少了，但是督查部依然按照老规矩在忙碌。而且为了凸显自己部门的价值，还将督查范围扩大到了职能管理领域，对产品质量、厂外物流、销售政策的执行等进行监管，并提出要增加这样一些方面的专业人员。
其实随企业的发展，新招聘的员工已经调整为来自高职或专科技校的毕业生，员工整体素质在提高，频繁的督查已无必要。各个职能部门都有自己的职责范围，督查部的插手虽然也能发现问题，但是由于督查人员专业性不足，只能看到一些非常容易发现的现象而非实质问题，因此反而是造成内部矛盾冲突不断。基于此，经公司领导反复研究，最终决定取缔督查部，管理、检查的责任由各个车间、部门自行承担，公司通过绩效考评、一票否决等方式实现对各车间、部门的监管。
传统制造企业的人员规模往往都比较大，在这样一个企业中，基层员工除了在开大会的时候能够见到高层一面，平时接触最多的就是班组长、车间主任、部门长这些中基层的管理者。企业高层，尤其是老板，通常都具有很强的领导力，拥有独特的魅力。但是对于大多数的员工来说，这个魅力是只可远观、无法就近感知的，并不能对员工个人的日常工作给予什么帮助，真正可以帮助员工提高工作效率、改进工作方法的只能是自己的直接上级。因此中基层管理群体的领导力提升，对企业内部运营效率的提升至关重要。
无论是生产流程的改造，还是职能职责的优化，都一定要通过基层员工的努力来得以实现。企业固然离不开高层的带领、中层的支撑，但是公司历史的创造也离不开默默付出的基层员工。基层员工通过个人的努力也能够创造奇迹，那么应如何提高员工的工作积极性，并鼓励其创造性的主动发挥呢？
激发鼓励措施的提出是一个导引，让员工明确公司的期望和要求。激发鼓励措施的执行是一个态度，让员工了解公司对成绩的肯定和认可。有效的激励措施能够调度员工的工作积极性，比如业绩奖励、最佳员工奖、创新奖、合理化建议奖等。
激励措施虽然有效，但是比较生硬，而且激励效果是短期的。真正能够长期有效的激发员工工作热情的是企业对员工的关切与关注。生日祝福、红白礼金、无息贷款等由企业来提供的福利待遇并不足够，对员工生活状态的关心，对身体健康的担忧，对情绪心情的殷切慰问等才是线、给予基层员工适当的决策权
基层员工是非间接接触产品生产全过程的，在生产的全部过程中发生的任意的毛病首先是被基层员工发现，但是怎么样处理却必须要服从上级的安排。若能够给予员工适当的现场问题处置权，员工会感觉到个人价值更大程度的发挥，其工作积极性和创造性也会更进一步的被激发。
生产流程的改造、岗位工作职责的精简是“减员”的有效手段，中基层管理者领导力的提升，以及员工工作热情的激发是“增效”的有效手段，传统制造企业在不增添设备投入、不提高生产所带来的成本的前提下，通过这几种管理手段一样也能够达到减员增效的目的，提升公司的竞争力。
